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¿Cambias o te cambian? Lo objetivo y lo subjetivo. Dos dimensiones a considerar en todo proceso de cambio.

Cuantas veces hemos oído en nuestras organizaciones la típica pregunta de “¿Oye, pero tu controlas, verdad?” El control es un conjunto social de prácticas, actitudes y valores encaminadas a mantener un órden establecido. A mantener unas estructuras. El control nos da seguridad, establece normas, ayuda a generar confianza con nuestro entorno y consiguientemente nos libera de los miedos. Qué agrdable es no tener miedo. Si no tengo miedo, estoy en paz. Lo mecanismos de control están tan instalados en nuestra sociedad y nuestras empresas que llegan a actuar de manera consciente e inconsciente y, aunque tienen su connotación positiva, llevadas a un extremo pueden resultar perjudiciales para la organización misma. La necesidad de control puede desembocar en rigideces y llegar a extremos como el destino que ha tenido Nokia, el gigante finlandés, la companyía lider en móbiles que no supo ver los cambios de tendencias en su modelo de negocio.

De mi experiencia trabajando en el cambio en las empresas he aprendido que gestionar controlando al 100% todo lo que pasa es una ilusión. Es cierto que todavía hoy muchos de nuestros líderes en posiciones importantes, respondiendo al patron conductual de “Yo Controlo” creen que esta manera de gestionar es posible. Déjenme decirles una cosa: controlar al 100% es imposible y genera mucho más estress del necesario. Hay que definir donde es vital controlar y gestionar el resto de manera diferente.

El cambio hoy más que nunca és lo único que es constante en nuestra sociedad. Bauman habla de la Sociedad Líquida, Peter Senghe introduce los criterios del pensamiento sistémico en el management actual. Saber cambiar es la virtud que nos permite adaptarnos a nuestro entorno y que consiguientemente garantiza nuestra supervivencia y la de  nuestra organización. Esto requiere que tengamos muy claras tres cosas: qué controlamos, donde podemos influir y que no controlaremos jamás. Siempre habrá cosas que podremos cambiar, cosas que tendremos que esperar a que cambien y cosas sobre las que no tendremos ningún tipo de control. Algunas de estas cosas estarán fuera de nuestra empresa y otras incluso dentro. Si, si, incluso dentro, o es que no hemos oído nunca eso de: “en casa de herrero cuchillo de palo”.

Para mi hay dos conceptos subyacentes al cambio que hay que considerar para hacer una buena gestion del mismo. Respondiéndonos a la pregunta de ¿qué estoy cambiando cuando cambio?estos dos conceptos son “lo objetivo” y “lo subjetivo” que responden a dos dimensiones diferentes del cambio e íntimamente relacionadas. El cambio podemos definirlo por lo que vemos y lo que podemos tocar i medir, es decir por la parte objetiva del cambio. El cambio a este nivel tiene que ver con como estamos cambiando las estructuras i los procesos de nuestra empresa, las políticas de precios, los valores explícitos de la organización, los KPI’s, los sistemas de recompensas. A nivel de empleados nos lleva a ver si tenemos las competencias y habilidades necesarias para llevar a cabo un prooyecto, si contamos con la experiencia, el conocimiento y el rendimiento. Es decir, lo objectivo tiene que ver con lo observable.

La otra dimensión del cambio tiene que ver con “lo subjetivo”, es decir como estamos viviendo y sitiendo que nos afecta el cambio. Tiene que ver con la esfera íntima de relación tanto de la persona consigo misma como del colectivo consigo mismo. Me explico, en el ámbito subjetivo individual nos encontramos con intentar indagar en como el cambio está afectando a los deseos, aspiraciones, sentimientos, valores, creencias i construcciones mentales de las personas individualmente. En el ámbito subjetivo-colectivo hay que ver como el cambio impacta sobre el conjunto de reglas no escritas de la organización, las dinámicas de poder, la cultura y la moral establecida. Entrar pues en esta dimensión del cambio requiere por parte del líder de un conjunto de hablidades que poco o nada tiene que ver con el viejo paradigma de “control al 100%”. Requiere de un altro grado de escucha y reconocimiento, tener la valentía de enfrentarse a conversaciones difíciles, diferenciar entre autoridad y poder y hacer un difícil equilibrio para compensar voluntades personales con resultados organizacionales. Liderar hoy en día es más que “controlar”. Es un arte que requiere saber el encaje y aceptar las “múltiples possiblidades” de una realidad compleja.

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